1. Introdução
A estruturação de uma organização é necessária para se obter maior eficiência nos resultados.
Taylor perseguiu no início do século XX a melhoria da lucratividade da organização dando ênfase às tarefas executadas. A essa abordagem deu-se o nome de Administração Científica.
Abordando especificamente a teoria clássica de Fayol constatamos que toda empresa possui seis funções básicas:
- Funções técnicas, relacionadas com a produção e a manufatura de bens ou serviços;
- Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e troca;
- Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais;
- Funções de segurança, relacionadas com a proteção e a preservação dos bens e das pessoas;
- Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
- Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Porém, “a visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada”. Atualmente, “as funções recebem o nome da área da administração: as funções administrativas recebem o nome de administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais de área de vendas e marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. As funções contábeis passaram a se subordinar às funções financeiras. E finalmente surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. Outras mudanças estão ocorrendo: as áreas acima citadas estão sendo geridas por equipes e não mais por departamentos, como antigamente”. (CHIAVENATTO, 2000)
Embora estas mudanças sejam irrefutáveis em relação à visão de Fayol a essência das funções está presente sob qualquer que seja o nome do departamento.
Após a teoria de Taylor, nova abordagem – representada pelas Teorias de Fayol (Teoria Clássica), Weber (Teoria da Burocracia) e a teoria Estruturalista – deu ênfase à estrutura organizacional.
Com a Teoria Neoclássica, que considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e resultados na busca da eficácia, há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
Para a Teoria Neoclássica, a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e tarefas (CHIAVENATO, 2006). Esta teoria enfatiza ainda mais a racionalidade da estrutura organizacional de uma organização em função dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta.
Os colaboradores da empresa, cada qual em seu nível, desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Neste contexto, foi criado o conceito de departamentalização, como elemento da estruturação organizacional.
2. Conceitos
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológico, materiais e equipamentos – em unidades organizacionais.
Uma estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
A departamentalização é um dos três componentes da estrutura organizacional.
A organização formal é a determinação dos padrões de inter-relações entre os órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da organização, para o alcance dos seus objetivos. Assim, a estrutura organizacional é um meio que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos.
Conforme Chiavenato (2006), a departamentalização constitui ainda hoje o elemento fundamental na estrutura de muitas organizações. Não se descobriu ainda uma maneira melhor de organizar empresas, apesar de critérios mais recentes, como as UEN, alianças estratégicas, redes integradas e outras modalidades. O próprio nome do departamento ou divisão ou unidade organizacional ainda prevalece, apesar de todo o progresso obtido na teoria administrativa.
3. Tipos
Existem inúmeros tipos de departamentalização:
- Quantidade;
- Funcional;
- Territorial ou por localização geográfica;
- Por produtos ou serviços;
- Por clientes;
- Por processos;
- Por projetos;
- Matricial;
3.1. Departamentalização por quantidade/turno
Aplicada quando existem atividades em processos estruturados que podem ser alocados sob a responsabilidade de equipes igualmente quantificadas.
Um exemplo de departamentalização por quantidade está representado pela figura abaixo. A mesma figura pode representar também a departamentalização por turno, se as três unidades de supervisão subordinadas a cada uma das três gerências atuarem em três turnos diferentes.
Toda e qualquer estrutura organizacional apresenta vantagens e desvantagens associadas às suas características, que merecem atenção quando da sua adoção.
| Vantagens | Desvantagens |
| Trabalhos similares, repetidos e contínuos. | Trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes que os baseados em número de pessoas. |
| Existência de demanda elevada dos recursos-principalmente máquinas e equipamentos disponíveis. | Não servem para níveis intermediários e mais elevados da empresa. |
| Existência de processos produtivos simples e padronizados. | Desmotivação de profissionais mais capacitados e habilitados. |
| Não se quer pagar horas extras. |
3.2. Departamentalização funcional
As atividades são agrupadas conforme as funções definidas pela empresa. Dentre todas as opções esta é a mais utilizada pelas empresas.
Em geral, as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção (criação de utilidade ou acréscimo de utilidade de um produto ou serviço), vendas (procura de fregueses, pacientes, clientes, estudantes ou membros que concordem em aceitar o produto ou serviço a um determinado preço) e financiamento (levantamento, obtenção, desembolso de recursos financeiros da empresa). Assim, nada mais lógico do que agrupar tais atividades básicas em departamentos de produção, vendas e de finanças. A figura abaixo representa um organograma funcional típico.
Na departamentalização funcional a quantidade de funções é especificada conforme o tamanho e estratégia da empresa e é então representada no organograma funcional.
A estrutura organizacional funcional pode ser feita também por área de conhecimento quando se achar conveniente, como o exemplo: Departamento de componentes elétricos; Departamento de chassis; Departamento de motores, eixos e transmissões.
Existem vantagens e desvantagens inerentes à estrutura organizacional funcional:
| Vantagens | Desvantagens |
| Especialização do trabalho. | Comunicação geralmente deficiente. |
| Maior estabilidade e segurança. | Visão parcial da empresa. |
| Maior concentração e uso de recursos especializados. | Baixo cumprimento de prazos e orçamentos devido à falta de interligação das várias atividades. |
| Influência positiva sobre a satisfação dos profissionais pela proximidade com elementos da mesma especialidade. | Resistência à inovação. |
| Permite economia de escala. | A especialização pode levar ao isolamento da área funcional. |
| Orienta pessoas para uma atividade específica. | Responsabilidade pelo desempenho total da empresa está somente na alta administração. |
| Indicada para circunstâncias estáveis. | Insegurança das pessoas com o crescimento da empresa. |
| Aconselhada para poucas linhas de produtos ou serviços. | Baixa adaptabilidade devido aos feudos de especialização dentro da empresa. |
3.3. Departamentalização territorial ou por localização geográfica
A departamentalização geográfica requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.
A departamentalização territorial é utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos; usada em empresas distante geograficamente umas das outras. É atrativa para empresas de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam esta estratégia para as suas operações fora do país onde estão sendo sediadas. É mais indicada para a área de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre permite descentralização.
Vantagens e desvantagens:
| Vantagens | Desvantagens |
| Obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais. | Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo. |
| Possibilidade de melhor treinamento e capacitação dos profissionais das empresas, pela atuação direta no território considerado. | Maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os problemas por ocasião da decisão. |
| Possibilidades de ações mais imediatas em determinada região. | A preocupação territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. |
| Pode deixar em segundo plano a coordenação. |
3.4. Departamentalização por produtos ou serviços
A departamentalização por produtos envolve diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo que dissimilares deverão ser agrupadas no mesmo departamento. O agrupamento das atividades, neste caso, facilita o emprego da tecnologia, máquinas e equipamentos, conhecimento, pessoal; permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam a eficiência da organização. Se a produção de um artigo é volumosa e permanente para utilizar instalações e pessoal, a departamentalização por produtos é indicada para obter vantagens econômicas na produção.
Vantagens e desvantagens inerentes à estrutura organizacional por produtos ou serviços:
| Vantagens | Desvantagens |
| Propicia a alocação de capital. | Coordenação das políticas gerais é mais difícil. |
| Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo. | Pode ampliar os custos pela duplicidade dos vários grupos. |
| Maximiza a utilização dos recursos. | Pode acarretar superpoderes aos gerentes com desestabilização da estrutura da empresa. |
| Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. | Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando há uma instabilidade externa. |
| Permite maior flexibilidade das unidades de produção. | |
| Enfoque sobre os produtos. | |
| Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade. |
3.5. Departamentalização por clientes
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes da empresa.
As características dos clientes como idade, sexo, tipo de consumidor, nível socioeconômico etc. constituem a base para a definição da departamentalização por clientes. É um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de clientes, com diferentes características e necessidades. A departamentalização por cliente divide as unidades organizacionais, para que cada uma delas possa servir um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de produtos e, às vezes, diferentes serviços organizacionais, a estrutura centrada no cliente é a mais indicada.
Muitos bancos oferecem serviços exclusivos para o que chamam de clientes especiais, que abrangem taxas, condições e atendimento diferenciado devido à importância do cliente para aquela agência. Este tratamento se configura como o resultado da política de uma departamentalização por clientes.
| Vantagens | Desvantagens |
| Tira proveito das condições de grupos de clientes bem definidos. | Dificuldades de coordenação entre outros tipos de departamentalização. |
| Assegura bom atendimento aos clientes. | Provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos de grupos de clientes. |
3.6. Departamentalização por processos
As atividades neste caso são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.
É utilizada nas empresas industriais, nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou operacionais. O agrupamento se faz por meio de uma sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.
| Vantagens | Desvantagens |
| Maior especialização dos recursos alocados. | Perda de visão global do andamento do processo. |
| Comunicação mais rápida de informações técnicas. | Flexibilidade restrita para ajustes no processo. |
| Melhor coordenação e controle de cada etapa do processo. |
3.7. Departamentalização por projetos
A departamentalização por projetos é uma estratégia utilizada em empresas de grande porte que produzem produtos envolvendo grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais, edifícios, fábricas, usinas hidroelétricas e aeroportos que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto.
Cada produto exige planejamento individual e detalhado e um extenso período para execução e é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Essa estratégia adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos específicos, e os recursos necessários são alocados ao produto.
As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias até que o projeto termine. O projeto é de total responsabilidade do gerente de projeto.
| Vantagens | Desvantagens |
| Alto grau de responsabilidade das pessoas envolvidas. | Ociosidade mesmo que temporária de integrantes. |
| Os integrantes têm um elevado grau de conhecimento dos trabalhos. | Não se comunica efetivamente com outros departamentos da empresa. |
| Alta versatilidade e adaptabilidade. | Equipes muito grandes têm a tendência de reduzir a eficiência e eficácia do projeto. |
| Melhor atendimento aos clientes dos projetos. | |
| Melhor cumprimento dos prazos e de orçamentos. |
3.8. Departamentalização matricial
Esse tipo de departamentalização promove a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Essa sobreposição ocorre pela fusão da estrutura funcional com a estrutura de projetos (as organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcionais e de projetos).
A estrutura organizacional matricial é uma tentativa de maximizar os pontos fortes das formas de organização funcional e por projeto. Os membros da equipe se reportam a dois chefes: o gerente de projetos e o gerente funcional. A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois chefes. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento.
| Vantagens | Desvantagens |
| Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho. | Dupla subordinação. |
| Coordenação da equipe mais adequada e profissional. | Conflito de interesses e disputa de poder entre os chefes funcionais e os gerentes de projeto. |
| Maior especialização nas atividades. | |
| Uso adequado de recursos. | |
| Maior cumprimento de prazos. | |
| Melhor atendimento aos clientes. |
3.9. Departamentalização mista
Cada empresa define a estrutura que melhor se adéque a sua realidade organizacional. Assim, ela pode apresentar uma mescla de tipos de departamentalização (projetos, funcional, e territorial). É o tipo mais frequente por essa razão.
Exemplo:
Referências:
Apostila da Unidade de Aprendizagem – UA 13 (Departamentalização) da disciplina “Organização, Sistemas e Métodos” do 3º semestre do curso de Gestão Empresarial da FATEC, 2018.
CHIAVENATO, I. Administração, Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
__________. Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro Elsevier, 2006.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. sexta edição: RMC Publications, 2009.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2006.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta edição. Pennsylvania – EUA : Project Management Institute, 2008.
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Gestão Empresarial FATEC 