Resumo da Apostila da Unidade de Aprendizagem – UA 09 (“Poder nas Organizações e Disfunções Organizacionais”) da disciplina Organização, Sistemas e Métodos, do 3° semestre do curso de Gestão Empresarial da FATEC, 2018.

 

1. O poder nas organizações

 

Segundo Mortandello (2007), o poder é a capacidade potencial para exercer a influência sobre outros.

 

Essa capacidade advém de várias fontes de poder e é exercida através da adaptação de estratégias de influências. Tais estratégias podem ser usadas por pessoas situadas em todos os níveis.

 

O seu uso, em cada situação concreta, depende da distribuição do poder entre alvos e agente, assim como das circunstâncias.

 

1.1. Centralização e descentralização de poder

 

Nas organizações, as decisões podem ser tomadas por uma ou poucas pessoas, dependendo do tamanho dela.

 

Oliveira (2010) define centralização como “maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa” e descentralização como “menor concentração na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos”.

 

Poder centralizado

 Poder descentralizado
Poucas pessoas decidem no topo da organização.

Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa

 Muitas pessoas decidem em vários níveis da organização.

Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos
Geralmente, o poder é centralizado no nível mais alto da organização.

Quando o poder é descentralizado, há a delegação de poder (o poder de decisão é transmitido). Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa

 

Os conceitos de centralização e descentralização de poder possibilitam a utilização do empowerment.

 

1.2. Empowerment

 

1.2.1. Definição

 

Empowerment é a delegação de poder de decisão, autonomia e participação aos funcionários de uma empresa.

 

Existe um comprometimento do empregado na contribuição para a tomada de decisões estratégicas. É um novo paradigma que visa a desburocratização, a descentralização, a flexibilização e a inovação. Para que o empowerment tenha efeito, é necessário um contexto organizacional onde seja possível a descentralização de decisões, a autonomia e o compartilhamento das decisões.

 

O empowerment não é somente uma delegação de poder. O funcionário com empowerment tem um comprometimento maior com a Organização.

 

Não existe uma tradução direta desta palavra. Seria algo como “empoderamento”. Por esta razão o termo é utilizado em inglês.

 

A tabela abaixo mostra as características da organização com e sem empowerment:

 

SEM EMPOWERMENT

 COM EMPOWERMENT

Esperar ordens

 Tomar decisões

Executar

Planejar e executar
Chefe responsável

Todos responsáveis
Encontrar culpados

Resolver problemas

 

Com empowerment o funcionário participa muito mais da Organização.

 

1.2.2. Vantagens

 

A utilização do empowerment traz as seguintes vantagens:

 

  • Aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores às decisões tomadas;
  • Promove a confiança recíproca;
  • Estimula a cooperação;
  • Os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade;
  • Cria condições para a pessoa ir além da competência (metacompetência).

 

1.2.3. Exemplo de prática do empowerment

 

Um vendedor de uma loja oferece suas mercadorias ao preço estabelecido pela gerência.

 

Quando o cliente pede um desconto podem ocorrer duas situações:

 

  1. Sem empowerment: o vendedor vai falar com o gerente;
  2. Com empowerment: o próprio vendedor dá o desconto.

 

O ato de ir falar com o gerente torna uma situação mais fria. O gerente não sentiu o cliente e não pode avaliar se ele realmente tem interesse em comprar. Também, se o cliente resolver levar duas mercadorias e pedir mais desconto, o vendedor tem que ir novamente falar com o gerente. Desta forma o processo fica engessado e não flui e o cliente pode acabar desistindo.

 

Por outro lado, se o vendedor tiver o poder de dar o desconto, há o empowerment, então o processo fica simplificado. O gerente é menos solicitado e o vendedor fica mais satisfeito, pois efetuou a venda com sua própria habilidade. Ele teve uma participação importante.

 

1.2.4. Implementação do empowerment

 

Para descentralizar as decisões de uma organização, ela precisa estar estruturada, sob pena de correr o risco de se tomar decisões erradas. Logo, para descentralizar as decisões é preciso estruturar a organização para tanto.

 

Mills (apud Oliveira, 2010) estabelece seis etapas para a implementação do empowerment:

 

  1. Tolerância a erros: Os erros devem ser tolerados porque fazem parte da natureza do ser humano e também podem ser aumentados devido à inexperiência. No entanto, devem ser minimizados e as consequências dos erros devem ficar bem claras;
  2. Desenvolvendo confiança: É necessária uma relação de confiança entre a empresa e o seu pessoal;
  3. Visão: A Organização moderna precisa ter visão de futuro para traçar seus objetivos e fixar suas metas. Isto é muito importante para ter empowerment, pois as decisões devem estar alinhadas em todos os níveis;
  4. Fixação de metas: As metas precisam ser fixadas para apoiar o projeto de implementação do empowerment;
  5. Avaliação: O empowerment precisa de avaliações para medir a distância entre o planejado e o alcançado;
  6. Motivação: A motivação é importante para o sucesso do empowerment. O funcionário deve se sentir seguro, compensado financeiramente, reconhecido e com possibilidades de crescimento.

 

2. Níveis de decisões

 

Um presidente de uma empresa não vai decidir se uma máquina vai ficar num canto ou no outro em um chão de fábrica… ele precisa estar preocupado com outras questões como: lucros da empresa, mercado consumidor etc.

A localização de uma máquina é um problema operacional. Quem toma este tipo de decisão é um gerente de processos ou mesmo um supervisor.

 

Basicamente, as decisões nas empresas são tomadas em três níveis: nível estratégico, nível tático e nível operacional.

Fig1

 

No nível estratégico são tomadas as decisões estratégicas. São aquelas que direcionam os rumos da empresa, determinam o seu destino. O nível estratégico determina os objetivos da organização.

 

Para que esses objetivos sejam alcançados, eles são desdobrados em ações táticas no chamado nível tático. É o nível intermediário. Nele são tomadas as decisões táticas como, por exemplo, estabelecimento de metas.

 

No nível operacional é onde realmente as coisas são feitas, isto é, pegar na massa. Nesse nível são tomadas as ações operacionais. São decisões que serão tomadas para que as metas sejam atingidas. É o caso do exemplo citado do posicionamento de uma máquina. Conforme o posicionamento o processo pode ser mais eficiente ou menos eficiente e isso pode ter efeito em atingir ou não a meta e que, por sua vez, vai influir em atingir ou não os objetivos estratégicos.

 

Portanto, há 3 tipos de decisões:

  • decisões estratégicas;
  • decisões táticas;
  • decisões operacionais.

 

3. Disfunções Organizacionais

 

As funções organizacionais podem ser afetadas por anormalidades que podem comprometer o desempenho geral.

 

Disfunção Organizacional é a função que se realiza de forma anormal dentro da empresa.

 

Segundo Oliveira (2002), as disfunções são uma espécie de irregularidades ou anormalidades que se efetuam nos processos administrativos das organizações. Estas têm grande influência na qualidade administrativa das empresas.

 

Podem ser de origem:

  • Comportamental;
  • Gerencial;
  • Econômico–Financeiras.

 

3.1. Disfunções Comportamentais

 

As disfunções comportamentais são disfunções ligadas ao comportamento.

 

Exemplo 1: Falta de motivação. Os sintomas são: má vontade, falta de interesse, morosidade para executar tarefas e desânimo. As causas podem ser: organização do trabalho sem objetivar a qualidade, funcionário sem perspectiva de plano de carreira e em desvio de função, clima de insegurança quanto ao futuro da empresa e incerteza da manutenção do emprego, por diversos motivos, entre eles os boatos de que a empresa pode ser vendida ou redução no quadro de funcionários.

 

Exemplo 2: Problemas no clima da Empresa. Os sintomas são: funcionários intranquilos, falta de coordenação e baixa produtividade. As causas podem ser: falta de perspectiva quanto ao futuro da Empresa e existência de grupos fechados, as chamadas panelinhas que não se integram com os demais grupos.

 

3.2. Disfunções Gerenciais

 

As disfunções gerenciais são disfunções da gerência.

 

Exemplo 1: Administração ou Gestão inadequada. Os sintomas são: falta de confiança na atual gestão da empresa e dúvidas em relação às informações existentes. As causas podem ser: gestão organizacional não profissional ou de influência política.

 

Exemplo 2: Ausência de um Plano Estratégico. Os sintomas são: falta de objetivos, improvisação e ou não diversificação dos negócios da empresa. As causas podem ser: falta de proatividade por parte da alta administração.

 

Exemplo 3: Ausência de liderança comprometida com a empresa. Os sintomas são: indefinições quanto ao rumo da empresa. As causas podem ser: as lideranças não pertencem ao quadro da empresa.

 

Exemplo 4: Indefinições Organizacionais sobre responsabilidade e autoridade. Os sintomas são: assuntos da empresa sendo tratados de forma desarticulada. As causas podem ser: inexistência de trabalho em equipe, gerentes sem preparo na gestão de equipes.

 

3.3. Disfunções Econômico – Financeiras

 

Exemplo: Desequilíbrio entre receita e despesa. Os sintomas são: inexistência de um eficiente fluxo de caixa, programação de investimentos com recursos próprios e ou dificuldades para saldar compromissos financeiros. As causas podem ser: funcionários não qualificados na área financeira, ausência de plano financeiro e ou falta de recursos financeiros.

 

3.4. Como reduzir as Disfunções Organizacionais

 

Após a Globalização Contemporânea, as empresas procuram se organizar para melhor atender os consumidores e reduzir ao máximo as Disfunções Organizacionais, promovendo ações como:

 

  • Capacitação e formação do potencial humano;
  • Conceber e implementar bons projetos ergonomicamente corretos;
  • Utilização de máquinas, equipamentos e ferramentas bem concebidas;
  • Otimização da qualidade de vida no trabalho;
  • Melhoria nas relações interpessoais dos funcionários;
  • Gerentes capacitados para a gestão das equipes;
  • Redução do absenteísmo e dos acidentes de trabalho;
  • Políticas para uma melhor descrição de cargos e salários;
  • Uso de planos de incentivo salarial;
  • Uso de plano de benefícios;
  • Uso da tecnologia da informação.

 

3.5. Estudo de caso de Disfunção Organizacional

 

Uma empresa do Terceiro Setor passou por uma reestruturação organizacional e o departamento denominado Alfa, deixou de ter um encarregado e passou a ter uma equipe de trabalho autogerenciável, com sistema de rodízio de trabalho.

 

Durante um ano, os três funcionários conseguiram manter o serviço e a harmonia no trabalho, do ponto de vista gerencial, sem qualquer problema aparente. Quando acontecia algum aumento no trabalho, resolvia-se facilmente com algumas horas extras. Eles tinham cerca de seis anos de empresa e estavam acostumados a serem gerenciados.

 

No entanto, no mês de maio de 2006, um dos funcionários apresentou uma lesão causada por esforço repetitivo e precisou se afastar por trinta dias de licença médica, acarretando um transtorno no departamento, visto que a supervisão não tinha observado que este funcionário fazia duas vezes mais lançamentos que os outros dois funcionários, fato esse observado após solicitação da gerência por um levantamento de dados referente a uma determinada atividade executada por cada indivíduo no período de um ano.

 

Isso levou o departamento a uma crise, com reclamações dos associados pelo atraso na execução dos serviços, o que poderia causar sérios problemas à entidade e aos associados.

 

Durante esse período de afastamento, outro funcionário mudou seu padrão de comportamento, passando a agredir colegas e a maltratar os associados e pessoas que vinham em busca de informações.

 

Apesar da contratação temporária de mais dois funcionários, o mesmo não melhorou seu comportamento e o fato final foi o desrespeito que teve com a sua supervisão quando esta solicitou que fizesse um determinado serviço e, na presença dos demais funcionários, disse que não o faria.

 

Apesar da crise no departamento, a gerente determinou a sua demissão. Remanejou-se uma funcionária que conhecia o serviço do departamento e em três dias o trabalho foi regularizado.

 

Por fim, tornou-se procedimento da supervisão acompanhar o desempenho individual de cada um dos membros das equipes de trabalho, administrando possíveis conflitos internos e garantindo os resultados pela Organização.

 

Entretanto, não se pode deixar de elaborar uma análise do caso do ponto de vista do comportamento e estrutura organizacional:

 

  • Houve falha na alteração da estrutura organizacional para o autogerenciamento, com ausência de observação da cultura organizacional antes de implementar a mudança;
  • Foram relatadas ausência e omissão da supervisão que não observou o que ocorria no departamento e o desempenho de cada funcionário;
  • Faltou integração dessa supervisão ao grupo, pois deveria estar preparada para contornar situações de conflito previsíveis como esta;
  • Houve falha na observação do profissional que não trabalha bem sob pressão ou com conflitos, característica do trabalho que exige agilidade;
  • O funcionário que estava sobrecarregado deveria ter avisado a supervisão do ocorrido;
  • Percebeu-se dificuldade na relação entre líder e subordinado, que talvez em função da autogestão, pode ter dado impressão de poder a todos e assim houve desrespeito à supervisão;
  • O remanejamento de funcionário de outro departamento que já conhecia o serviço deveria ter sido o primeiro recurso, antes da contratação de funcionários temporários, pois este tipo de contratação envolve treinamento, o que não aliviou a tensão do departamento, pois o funcionário em questão precisou ensinar o temporário e consequentemente as outras pessoas que se dirigiam ao mesmo;
  • O fato de ser contratado um funcionário de fora da empresa e que não conhecia a rotina, pode ter permitido que aumentasse ainda mais a necessidade de poder do funcionário e suas atitudes agressivas;
  • O processo de demissão do mesmo deveria ter sido o último recurso, pois pelo tempo de casa, talvez pudesse desempenhar melhor em outro departamento. Deveria observar seu histórico, mas como houve desmoralização da supervisão frente a todos os outros funcionários, foi o recurso necessário para que a situação fosse normalizada.

 

O desenrolar da situação de crise demonstra com clareza que mudanças intempestivas e sem acompanhamento eficiente é uma via fácil para a ocorrência de disfunções organizacionais.

 

CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO

 

Percebe-se que na empresa em questão, houve dificuldade de comunicação entre o grupo, houve omissão e ausência da supervisão em relação aos problemas do departamento, contentando-se com a impressão aparente, além da grave falha da alteração da estrutura organizacional sem a observação e relevância da cultura da empresa.

 

A organização precisa observar melhor a comunicação e a relação entre líder e subordinados e vice-versa, precisa diagnosticar esses problemas internos e buscar formas de fortalecer essas relações.

 

Embora a equipe tenha se tornado autogerenciável, havia uma supervisão geral que não estava sendo informada da situação real do departamento e que também não conseguiu observar os problemas do mesmo.

 

A mudança na estrutura organizacional deveria ter sido mais bem avaliada para não causar danos desse tipo, pois a mudança de uma equipe dependente de chefia para uma autogerenciável precisava ser bem estudada e as pessoas treinadas para a nova situação.

 

Acrescenta-se também a questão de pessoas com dificuldade de trabalhar sob pressão. Qualquer mudança requer avaliação minuciosa e planejamento para previsão de possíveis conflitos, aspecto que não foi apontado no caso.

 

Ademais, após a implantação da nova estrutura organizacional, deveria ter criado critério de avaliação da mudança organizacional e desenvolvimento, verificando a eficácia através dos resultados, o desempenho dos departamentos e dos funcionários, individualmente, realizando e permitindo receber feedback, e quando necessário reavaliando e fazendo possíveis alterações na nova estrutura, sendo flexível, em prol da visão e missão da empresa.

 

 

 

 

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

 

Apostila da Unidade de Aprendizagem – UA 09 (“Poder nas Organizações e Disfunções Organizacionais”) da disciplina Organização, Sistemas e Métodos, do 3° semestre do curso de Gestão Empresarial da FATEC, 2018.

 

ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010.  v.1.

 

________. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010. v. 2.

 

MORTANDELLO, Liderança e poder nas organizações: discussão em conversa livre. 2007.

 

OLIVEIRA, S. L. de. Sociologia das Organizações: uma análise do homem e das empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

 

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2010.