De acordo com Kaplan e Norton, “as quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas”[1].

Pela perspectiva financeira do BSC, “as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros”[2]. Os objetivos financeiros estão relacionados à lucratividade, rápido crescimento das vendas ou geração de fluxo de caixa[3].

Já na perspectiva do cliente, o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa atuará e as medidas de desempenho nesses segmentos-alvo (por exemplo: satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, lucratividade dos clientes etc.) [4] . Sendo assim, há a escolha do melhor tipo de cliente para a empresa e a análise de suas necessidades e, se a empresa as está atendendo.

Na perspectiva dos processos internos, os administradores identificam os “processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência”, permitindo que a empresa “ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes” e “satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros” [5]. Assim esta perspectiva tem maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa[6].

Já na perspectiva do aprendizado e crescimento (ou inovação), identifica-se “a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo”[7]. Segundo Kaplan e Norton, “as perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro”[8], mas, “é improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais”. Não obstante, a “intensa competição global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas”[9]. Desta forma, sob esta perspectiva a empresa pergunta-se como ela deve aprender a inovar para atingir suas metas[10].

Todas estas perspectivas estão entrelaçadas e geram consequências umas nas outras, pois fazem parte de âmbitos das organizações que devem ser observadas como um todo, mas também com as particularidades de seus subsistemas. No entendimento de Kaplan e Norton, as diversas medidas que compõem o BSC devem “compor uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente”[11].

 

 

 

 

 

Notas:

[1] KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 26.

[2] Idem, Ibidem.

[3] Idem, Ibidem.

[4] Idem, Ibidem.

[5] Idem, Ibidem, p. 27.

[6] A ideia de que os processos internos precisam estar organizados de forma eficiente para que a empresa/organização obtenha o sucesso que almeja ganha seus contornos mais precisos desde meados do final do séc. XIX, com o estudo do conceito de burocracia pelo sociólogo alemão Max Weber. Segundo ele, a burocracia seria a forma mais eficiente de uma organização, pois torna seu trabalho e administração mais efetivos, capazes, hábeis e eficazes, com a rapidez e a racionalidade do trabalho, diminuindo problemas internos e tendo, por conseguinte, bons resultados em seus produtos e/ou serviços produzidos ou prestados.

[7] KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Op. Cit., p. 29.

[8] Idem, Ibidem.

[9] Idem, Ibidem.

[10] Explicam Kaplan e Norton que, em síntese, o aprendizado e crescimento organizacionais advêm de 3 (três) principais fontes: a) pessoas; b) sistemas; c) procedimentos organizacionais. Segundo os autores os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos revelam lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos, de modo que para fechar essas lacunas, as empresas precisam investir em reciclagem de funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas e no alinhamento dos procedimentos e das rotinas organizacionais, a fim de alcançar um desempenho inovador. (Op. Cit., p. 29).

[11] Idem, Ibidem, p. 30.