O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 2008, p. 36)
1. INTRODUÇÃO
Quando se decide desenvolver e administrar o próprio empreendimento com excelência, certamente precisará formular estratégias para atingir tal objetivo.
Fundamentalmente, isso implicará conhecer e compreender os ambientes no qual está inserido, bem como utilizar os processos, recursos e capacidades empresariais para obter vantagem competitiva na sua área de atuação. Nesse contexto, os conhecimentos e habilidades exigidas dos gestores vão além do uso do potencial empreendedor para se criar algo novo, mas também a capacidade de analisar os ambientes de negócios, saber avaliar riscos e novas oportunidades e agir constantemente de forma empreendedora.
Não é de hoje que se acredita que o empreendedor é o maior responsável em mover a economia, pois, muitas literaturas tratam deste assunto. Schumpeter (1934) afirmava que, o empreendedor era o principal responsável pelo desenvolvimento econômico quando criava o novo, a isto ele chamou de destruição criadora, pois ao criar o novo também surgia a oportunidade de desenvolvimento de novos negócios (apud DOLABELA, 2006).
Negócios podem ser desenvolvidos a partir de ideias, que podem ser transformadas em oportunidades.
Segundo Dolabela (2006), existe uma confusão entre ideia e oportunidade. Agarrar uma oportunidade é a grande diferença de um empreendedor de sucesso, mas é preciso que o empreendedor tenha habilidade para separar a ideia e a oportunidade praticando sempre, pois atrás de uma oportunidade sempre existe uma ideia, mas apenas com um bom estudo de viabilidade, que pode ser realizado por meio de um Plano de Negócios (PN), é que será demonstrado se a ideia pode vir a ser um bom negócio.
Quando se trata de ideias e oportunidades, é preciso levar-se em consideração que nem todas as ideias são oportunidades para todos, pois tudo vai depender de fatores, como: capacidade, habilidade, conhecimento, perfil individual, motivação, relações. E isso muda de pessoa para pessoa (DOLABELA, 2006).
1.1. NEGÓCIO: CONCEITOS E CONTEXTOS
Mesmo que em proporções diferentes, os negócios interferem diretamente na vida de todas as pessoas, assim como as pessoas afetam o mundo dos negócios.
O que é negócio? São as atividades que direcionam o fluxo de produtos e/ou serviços ao mercado consumidor e que definem e implantam decisões estratégicas para assegurar a continuidade da empresa.
Nesse contexto, a gestão de negócio tem o papel fundamental de definir qual é o nível ótimo de interação entre os recursos, capacidades e competências da empresa, de modo a atender às necessidades de mercados específicos (SILVA; OLIVEIRA; PRADO, 2005).
1.1.1. Negócio desejado
Negócio desejado antecede todas as atividades do planejamento.
Se o empreendedor tem de planejar, tem de saber para quê está planejando – para chegar ao negócio idealizado em sua visão, ao qual estão associados os objetivos organizacionais, a missão, a visão, as estratégias correntes e os fatores-chave de sucesso.
O negócio desejado é formulado com base nos objetivos organizacionais, que determinam as prioridades da empresa. Em outras palavras, ele expressa onde o empreendedor quer chegar, como ele visualiza o seu negócio no futuro. A visão do negócio do empreendedor é definida considerando-se, com clareza, qual é o negócio da empresa. Ao definir em que negócio a empresa está, o empreendedor define sua missão.
Para executar de forma eficiente os objetivos organizacionais (e, assim, cumprir sua visão), porém o empreendedor precisa levar em conta os fatores-chave de sucesso, isto é, os pontos fortes mais relevantes de sua empresa. Por isso, não se pode definir negócio desejado separadamente da missão, visão e dos outros fatores citados.
Como o empreendedor faz o planejamento de seu negócio?
O empreendedor inicia seu planejamento pela definição do negócio desejado.
Segundo Buchsbaum e Buchsbaum (2012), os negócios surgem por meio dos empreendedores, que podem nascer de um mercado de trabalho que não absorve toda a mão de obra disponível, de funcionário insatisfeito com seu cargo atual, ou de pessoa que deseja realizar pela construção de novos empreendimentos. Assim, uma empresa nasce quando há uma chama inicial, que surge de uma pessoa ou um grupo, que desejam suprir o mercado de algum produto ou serviço que tenha um diferencial competitivo. Desta forma, as empresas organizam os recursos necessários para estruturar o negócio correndo riscos ou recompensas que podem ser: lucros ou prejuízos.
1.2. ELEMENTOS DO NEGÓCIO DESEJADO
Os elementos de um negócio desejado são: missão, visão, estratégias vigentes e fatores críticos de sucesso (RODRIGUES, RISCAROLLI, FONTÃO, 2010).
Missão:
A missão da empresa é determinada pela resposta a uma pergunta essencial: em qual negócio estamos envolvidos? Para quê a empresa foi estabelecida, isto é, foi cria- da para fazer o quê? Por exemplo, se uma empresa foi criada para fazer biscoitos e bolachas, então ela não foi criada para fazer pão, apesar de pertencer ao ramo alimentício; o que não significa que não possa fazer pão, mas que sua especialidade é biscoitos e bolachas. Isso dá uma definição muito clara do negócio em que está inserida e das implicações para seus objetivos de mercado e comercialização (RODRIGUES; RISCAROLLI; FONTÃO, 2010).
Visão:
A visão de negócio deixa claro aonde o empreendedor quer chegar, ou seja, como enxerga seu negócio no prazo de um, três ou cinco anos. Isoladamente, ela é o elemento mais importante para determinação dos objetivos organizacionais, porque, para ser cumprida, requer o estabelecimento dos objetivos para ser alcançada. Assim, para determinar o negócio desejado, o empreendedor precisa antes definir a visão de seu negócio (RODRIGUES; RISCAROLLI; FONTÃO, 2010).
Estratégias vigentes:
Em empresas que estão começando e o planejamento é feito pela primeira vez, não há como avaliar se as estratégias correntes estão funcionando ou devem ser trocadas, mas para negócios em andamento essa tarefa é importante. Então, ao determinar o perfil de negócio desejado, o empreendedor deve avaliar se as estratégias correntes, organizacionais, corporativas e competitivas estão funcionando, ou o que está funcionando nelas ou não.
A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota. (SUN TZU, 2009)
Na década de 1980, Michael Porter publica o livro “Competitive Strategy”, o qual descreve a estratégia de negócios como aquela baseada na estrutura de mercado no qual elas operam. Mais tarde, estes conceitos são contundentemente contestados por Jay Barney, o qual defende a estratégia como algo inerente às situações internas, numa visão baseada nos recursos das empresas. Ainda entre os anos 1980 e 1990, Wright define estratégia como sendo planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização, enquanto que, Mintzberg discute acerca dos paradoxos entre a interpretação desses conceitos e da sua aplicabilidade e, detalha a estratégia, por meio de dez escolas evolutivas.
1.2.1. ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA EMPRESA:
Nem todas as empresas passam por todas as etapas, pois algumas pulam alguns estágios, mas no geral estes são os estágios:
Segundo Degen (1989), cada estágio de crescimento tem duas fases consecutivas: a primeira é a fase administrativa e a segunda, a fase empreendedora. A fase empreendedora iremos estudar mais adiante. Quanto à fase administrativa, Degen diz que são duas: a de baixo risco e a de alto risco (conforme a tabela a seguir).
1.2.2. TIPOS DE ESTRATÉGIAS:
Para a definição de negócio desejado, iremos considerar 4 tipos básicos de estratégias que compreendem características descritas por diversos autores:
1.2.2.1. Estratégias organizacionais:
O empreendedor precisa verificar se o desenho da sua empresa está funcionando, quer dizer, se a estrutura divisional (quantas divisões e de que tipo), os níveis hierárquicos (quantos níveis existem, se são suficientes ou demasiados), a distribuição do poder e as linhas de comunicação formais existentes são eficientes. Se não o forem, as mudanças necessárias constituir-se-ão objetivos organizacionais que devem contribuir para alcançar, à frente, o perfil de negócio desejado (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000);
1.2.2.2. Estratégias corporativas:
O empreendedor avalia os processos, os recursos e as capacidades instaladas ou disponíveis para fazer a empresa funcionar de determinada forma. Os processos são estruturais, que fazem parte da estrutura ou a fazem funcionar; administrativos, que envolvem principalmente a tomada de decisões e as comunicações; e produtivos, que fazem que a empresa trabalhe dentro do nível corrente de produtividade e qualidade. Com relação aos recursos, o empreendedor deve ver qual tipo e volume de recursos estão disponíveis para execução das ações e metas do plano. Os recursos materiais (insumo e materiais de consumo) são suficientes? Os recursos de equipamento são atualizados e suficientes? E, principalmente, os recursos financeiros existem e são suficientes? Quanto dinheiro a empresa possui para investir na execução das atividades que cumprem as metas? Obviamente, se há poucos recursos, o perfil do negócio desejado estará condicionado ao que for possível fazer com eles (MINTZBERG, AHLSTRAN, LAMPEL, 2000);
1.2.2.3. Estratégias competitivas:
O empreendedor examina como sua empresa opera no mercado. Deve-se verificar, em especial, as políticas de preço, o segmento de mercado servido pela empresa (há outros que se possam servir? Esse é o melhor segmento, o mais lucrativo? Está crescendo a participação de sua empresa no mercado?) e o que ela está fazendo para se contrapor às estratégias dos principais concorrentes (quem são esses concorrentes? Qual estratégia deles mais incomoda sua empresa?). Essa rápida análise vai permitir ao empreendedor selecionar o que interessa dentre as estratégias examinadas ou não, por ser ineficiente ou inapropriado. Vai permitir também que ele enxergue as estruturas internas que não estão ajudando a executar metas críticas aos interesses da empresa. Tal aná- lise vai servir, então, para ajudar e estabelecer os grandes objetivos organizacionais (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
1.2.2.4. Estratégias de crescimento:
Segundo Degen (1989), uma empresa necessita entender as estratégias de crescimento que podem ser dominantes, como por exemplo: identificar oportunidades, atender a uma necessidade e desenvolver negócio dominante, conforme mostra a tabela a seguir.
Segundo Degen (1989), a última estratégia de crescimento é a diversificação, e para o autor, é a mais complicada, pois pode ocorrer que a empresa perca sua orientação estratégica básica, ou seja, a cultura que a orienta informalmente. Por esta razão, só é recomendável diversificação quando a empresa não tiver mais como crescer, aí sim ela vai adotar a estratégia de diversificação. E mesmo assim, recomenda-se que a empresa cresça de forma mais voltada para suas capacidades específicas e sua competência essencial, evitando que acesse negócios que ela não tenha conhecimento, ou seja, sem sinergia, pelo menos até que desenvolva capacidade para isto, ou melhor, sinergia.
1.2.2.4.1. Combinação de recursos e capacidades:
É importante saber que competência essencial é a combinação de capacidades específicas desenvolvidas nos indivíduos, grupos e equipes (RODRIGUES, RICCARDI, 2007).
A organização é composta de recursos e capacidades, estes precisam estar alinhados aos objetivos organizacionais, após o empreendedor observar uma oportunidade no mercado ele precisa definir os objetivos e levantar os recursos.
1.2.2.4.2. Necessidade e Estudo de viabilidade:
Segundo Marcondes e Bernardes (2004), para observar uma oportunidade é preciso levar em consideração alguns aspectos importantes, pois os negócios existem para satisfazer necessidades humanas.
Por exemplo: Uma empresa de transportes urbanos é criada porque os moradores da cidade necessitam deste tipo de empresas para se deslocarem nas suas obrigações.
Porém, é importante verificar se a cidade tem pessoas suficientes para utilizarem uma nova empresa de transporte, então, além de atender as necessidades dos clientes é necessário fazer um estudo de viabilidade de negócio que é possível de ser realizado com o plano de negócio.
Marcondes e Bernardes (2004) afirmam que uma nova empresa somente pode ser viável caso atenda à necessidade que ainda não esteja completamente satisfeita, mas uma necessidade pode já estar satisfeita, porém existe a possibilidade de ter seu atendimento melhorado.
Entre outros fatores, a população do país como um todo está cada vez mais sofisticada e exigente, possibilitando assim novas ofertas de negócios. E também, um bem ou serviço pode ser utilizado de forma diferente o que pode representar uma oportunidade no mercado. Outra forma de oportunidades para novos negócios está relacionada com a descoberta de nova forma de satisfazer uma necessidade por meio da invenção de um produto, que poderá ser transformado em inovação e lançado no mercado.
REFERÊNCIAS:
- Apostila da Unidade de Aprendizado – UA 01 (“Negócios: contextos e conceitos”) da disciplina Desenvolvimento de Negócios do curso de Gestão Empresarial da FATEC, 6º semestre/2019.
- BUCHSBAUM, P.; BUCHSBAUM, M. Negócios S/A: administração na prática. São Paulo: Cengace, 2012.
- DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
- DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Cengage, 2008.
- LENZI, F. C.; KIEZEL, M. D.; ZUCCO, F. D. (org.) Ação empreendedora: como desenvolver e administrar o seu negócio com excelência. São Paulo: Gente, 2010.
- MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
- RODRIGUES, L. C.; RISCAROLLI, V.; FONTÃO, H. A ação de planejamento. In: LENZI, F. C.;
- KIEZEL, M. D.; ZUCCO, F. D. (org.) Ação empreendedora: como desenvolver e administrar o seu negócio com excelência. São Paulo: Gente, 2010, p. 23-45.
- SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Formação de jovens empreendedores: apostila. São Paulo, 2007, 30 p.
- SILVA, E. A.; OLIVEIRA, J. F.; PRADO, J. Gestão de negócios. São Paulo: Saraiva, 2005.
- TZU, S. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Ediouro, 2009.
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